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戴尔复兴寄望私有化：转型进行时
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Feb 27th 2013, 10:06

　　经济观察报 记者 沈建缘
　　拥有数十亿美元身家的迈克尔·戴尔正亲自打造业务，对戴尔公司进行重组和战略调整，通过私有化使一些改革暂时摆脱"监管"和投资者的密切关注，从而尝试更多的创新。
　　2月6日，迈克尔·戴尔努力说服了微软和私募股权投资公司银湖资本(Silver　Lake)与其达成了一项价值244亿美元的戴尔私有化交易，收购价约为每股13美元至14美元。这宗交易如果获得戴尔股东批准，将成为全球科技史上第二大规模的杠杆收购交易。
　　从乐观的角度看，这位49岁的创始人有机会使这家以他名字命名的企业重新成为一个可以彻底塑造的组织。而不至于在最困难的时期，被迫将财务结果作为唯一重要的东西——如果这些是一家企业的唯一目的的话，那么企业就不太可能成功，不太可能长久，也没有多少乐趣可言。
　　作为一个曾经取得过巨大成功的创业者，这位不同寻常的企业家打算重新诠释戴尔的成功哲学。证明他所信奉的——独立、自由和冒险的信条，在28年后仍然是正确的，这将决定戴尔是一个伟大公司，还是一个行将没落的PC王朝。
　　而私有化将只是这一切的开始。
　　重启戴尔
　　这位不同寻常的企业家打算将重点集中在最初带给他成功的东西上：亲自打造业务。
　　当PC不再是推动公司利润高速增长的产品，戴尔需要的是将产品与全新的市场结合在一起的能力，否则，获得的就只是一些产品和技术的碎片，而不是真正能让用户买单的解决方案。这需要能力，更需要时间。而要在这个市场环境下实现转型，迈克尔·戴尔很难不考虑私有化这件事。
　　为了摆脱对PC和笔记本的依赖，在6年前重归戴尔后，着手进行改革是迈克尔·戴尔的主要工作。按照之前设定的战略目标，戴尔将成为除PC业务外，提供包括基础架构到整个系统的全系列硬件产品和云计算及咨询服务在内的全能型厂商。
　　2009年底，戴尔成立了一个新的业务部，致力于开发通讯及移动设备，以及移动互联网设备的软件产品。并在2012年9月，破天荒地将董事会议举办地放在中国。
　　理论上，如果中国这个全球最大市场需求保持旺盛，一切或许都会不错。但实际上，戴尔在中国市场增长放缓，竞争对手们的势头却没有减弱，戴尔公司的业务集中在中国的主要几个大城市，而惠普和中国本土企业联想已经将市场拓展到了更广袤的乡镇市场。2011年底，联想超过戴尔成为全球第二大个人电脑品牌，仅次于惠普。
　　此前，戴尔大中华区总裁杨超在接受本报记者采访时表示，"中国市场的业绩增长不到10%，在业务转型的同时保持业绩持续增长将是一个挑战。"戴尔发布的2013财年第一季度业绩显示，戴尔中国区营收同比增长9%，低于过去几个季度。
　　与之相反的是，戴尔公司认为，IT消费在中国仍有巨大需求，这不仅仅体现在PC，还有服务、基础网络架构、客户端在内的其他需求。因为中国的GDP里有34.5%来自于家庭消费，而欧美发达国家约占70%。
　　作为戴尔全球战略转型中的一部分，戴尔渴望在中国实现业绩转折，获得"超过行业增长速度"的发展。此前，戴尔宣布，将在2012财年投入10亿美元用于推出解决方案、服务和基于云的交付方案。除了投资巨大的解决方案中心，还包括设立专门针对中国的产品团队。
　　但截至2013年2月1日的第四财季，戴尔公司因为个人台式电脑和移动业务收入出现两位数下降。季度利润下滑31%，这是该公司利润连续第五个财季下降。其中个人台式电脑业务收入下滑14%，包括笔记本电脑和其他移动设备在内的移动业务收入下降25%。
　　毫无疑问，个人消费和PC市场太过拥挤了——坚持直销和低价战略也没有改变戴尔的处境，在零售店和网站上销售PC的措施同样于事无补——戴尔8%的成本优势已经缩小至2%。
　　在过去的五年中，戴尔利润的三分之二来源于PC以外的业务。以佩罗系统为例，2009年11月初，戴尔完成了对该公司的收购，后者拥有全球最大的医疗保健咨询和服务业务，整合一年后，佩罗系统开始为戴尔提供数十亿美元的收入。
　　杨超认为，戴尔并未高估自己业务增长的能力。过去五年，戴尔开始在中国尝试的通过代理商的方式来做零售，继而又在中国成立全球商用合作伙伴事业部，为戴尔的商用客户提供销售网络的支持，过去的直销团队则主要提供行业解决方案。
　　收购和资产整合，使戴尔在过去几年具备迥然不同的能力。
　　戴尔的新增业务规模从100亿增加到200亿，目前30%的收入是来自于服务和解决方案部门。戴尔预期，未来来自于服务和解决方案的收入占到总体收入的比例肯定会超过50%，超过总体利润的一半。戴尔宣布，将在2012财年投入10亿美元用于推出解决方案、服务和基于云的交付方案。
　　转型进行时
　　将赌注押在企业用户对云计算服务不断增长的兴趣上，是戴尔转型的重要内容。在一系列重组和并购之后，迈克尔·戴尔"认为意义最重大的是公司的新策略，即成为端到端的解决方案提供商。"
　　但问题是，投资者或许无法等到迈克尔·戴尔制定的另一项计划付诸实现。
　　迈克尔·戴尔也不能奢求华尔街以看待一个IT服务提供商那样的眼光而不是一个PC和服务器销售商的眼光来考量戴尔。两类业务之间不同的生命周期，不同的财务管理模式决定了他们有不同的利润率和资金转换要求。前者需要长期投入，毛利润高，后者能产生稳定的现金流，但利润率低。
　　企业级市场繁荣需求并不能改变戴尔作为PC制造商的竞争的位置——此前，根据市场研究机构IDC公布的调查数据显示，截至2012年第四季度，戴尔在全球PC市场的份额已经从2011年同期的12.5%下滑至略高于10%，出货量更是同比大幅下跌了20%。
　　戴尔仍然面对一些无法被掌控的困境。而私有化将使这些改革不必受到华尔街每季度的例行审视，暂时摆脱"监管"和投资者的密切关注，抛开负担以获得更大的灵活性，从而尝试更多的创新，确保真正关键的目标得以实现。
　　当然，利润、现金和回报很重要，没有它们，企业将破产，而且无法筹集资本或重金投入研发。但私有化意味着，迈克尔·戴尔本人有时间更谨慎和专注地经营公司。而不需要花大量时间兜售自己，努力让别人购买股票。
　　目前，该公司正处于缄默期，交易预期在戴尔2014财年第二财季结束时完成。此前，2月13日，在私有化计划公布后一周内，至少有6家戴尔的股东表示不满此次私有化交易，这些投资者合计持有18%的戴尔股份。
　　即便如此，迈克尔·戴尔仍有机会让创业者的激情、骄傲、敏锐的观察力重新回到公司。通过一种大型公司所不具备的特质和亲密感，让员工重新获得掌握公司命运的使命感和斗志。他所能倚仗的东西还包括在创立戴尔的时候，就已经具备的——宏伟抱负和激励他的员工去完成这一伟大任务的梦想，只是这一次的梦想和28年前"PC巨头"的有些不同。
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